Ir D.E. Lutskes

Start Missie Aanpak Visie Diensten Actueel Netwerk Boeken

Boeken 

In december 2003 verscheen van de hand van D.E.Lutskes het werk “ Business Recovery Management”.  Het boek biedt een leidraad over hoe een onderneming structureel en blijvend uit een actuele crisis kan geraken of een dreigende crisis kan afwentelen.

December 2005 komt het boek “ Ontdekkingsreis naar Innovetië” uit. Het werk handelt over het ontwerpen, leiden en doorvoeren van een organisatietransformatie, die nodig is voor het realiseren van een hoog dynamische en ambitieuze ondernemingsstrategie in vergelijking tot de voorafgaande jaren.Het werk is geschreven door D.E.Lutskes & F.Bijlhouwer.Hoewel het boek nog niet is uitgebracht, willen wij U een korte managementsamenvatting en een inhoudsopgave niet onthouden.  


Business Recovery Management

Subtitel:  “Gids voor herstel van rendement, liquiditeit, procesbeheersing en klantentevredenheid om vervolgens te kunnen groeien.”   

Wat wordt onder “Business Recovery Management” verstaan?

Deels komt het onderwerp overeen met wat in Nederland meer bekent is onder de naam “ informele reorganisatie”, maar het oplossen van een crisis of het voorkomen van een dreigende crisis hoeft lang niet altijd met ontslag van personeel gepaard te gaan. Een crisis kan ook het karakter hebben van een vertrouwensbreuk met een grote klant, een gespannen relatie met financiers, ontwrichte interne bedrijfsprocessen of uit de hand gelopen integratieprocessen met fusiepartners.  

Voor wie is het boek bestemd?

Directies, commissarissen, aandeelhouders en andere belanghebbenden in ondernemingen kunnen er hun voordeel mee doen. Het werk is ook bruikbaar voor dienstverleners, zoals accountants, insolventieadvocaten, consultants, alsmede docenten management en economische studierichtingen.  

De kern van het boek?

Het duurzame herstel van de operationele processen onder druk vormt het hoofdbestanddeel. Dit zijn interne planning -  en productieprocessen, maar ook ketenprocessen met externe belanghebbenden, zoals klanten, leveranciers en financiers, komen uitgebreid aan de orde.

Gestreefd is naar een evenwichtige verdeling tussen harde bedrijfskundige aspecten en de zachte menselijke materie.

Theorie wordt ondersteund en versterkt met een drietal cases uit de praktijk, die gezamenlijk gedurende zo’n 30 pagina’s diepgaand zijn uitgewerkt. Naast successen en resultaten worden in deze cases ook valkuilen en tegenvallers genoemd en benoemd.

Inhoudelijke oplossingen worden gecombineerd met het proces om uit de crisis te komen danwel om de crisis af te wenden.


Korte managementsamenvatting.

Crisissen ontstaan, omdat organisaties te weinig bewegen in een dynamische omgeving of omdat zij zich juist te snel en te opportunistisch aanpassen aan deze veranderingen.

Bovendien kan een onderneming uit evenwicht geraken door interne verticale en horizontale polarisatie. Ook een gebrekkige administratieve verslaglegging leidt ertoe, dat werkelijkheid en systeemdata uiteen gaan lopen met onbeheerste planningsprocessen en hoge kwaliteitskosten tot gevolg. Vertrouwensbreuken met externe partijen zijn vaak te verklaren door het niet nakomen van gedane toezeggingen en gebrekkig communiceren.

Om een negatieve trend om te buigen in een positieve lijn, is een sterke drive bij leiders een absolute must. Deels wordt deze drive vergroot door een groter urgentiebesef/eigen wil om te veranderen, maar ook de interne en externe geloofwaardigheid van leiders draagt bij tot of doet juist afbreuk aan de drive. Voorbeeld gedrag en het nakomen van afspraken vergroot de geloofwaardigheid en versterkt de veranderkracht van leiders en dus de onderneming.

Communiceren over de verandering is een belangrijke voorwaarde voor herstel. Het verdient de voorkeur deze communicatie over het veranderingsproces strak te regisseren, zodat snelheid, juistheid en eenduidigheid van werkelijke feiten zoveel als mogelijk is gewaarborgd.

Crisissen worden duurzaam overwonnen, indien voldoende en langdurige inspanning wordt geleverd in betere performance/winst, groei van het onderlinge vertrouwen, versterking van  samenwerking binnen processen en het verhogen van het plezier, motivatie en verbondenheid van medewerkers. Naarmate de oorzaak van een crisis meer ligt in de collectieve attitude en gedrag, dient intensiever en langer aan de sociale en emotionele factoren te worden gewerkt en minder aan de feitelijke bedrijfsvoering. Veel, intensief, langdurig en professioneel communiceren binnen het veranderingsproces vergroot dan de kans op het blijvend en structureel ombuigen van de negatieve trend in een stijgende lijn.

Business Recovery situaties met in belangrijke mate een sociaal/emotionele oorzaken hebben meer tijd nodig voor structureel herstel. Hoewel de werkelijke bedrijfsvoering zich al kan hebben herstelt in termen van winst en performance, zal het nog zeker net zoveel tijd kosten alvorens de veranderingen van de collectieve overtuigingen, attitude en gedrag daadwerkelijk zijn verinnerlijkt en zich ook zonder extra leiderschap en managementinspanningen  stabiliseren. Het slechts kijken naar het bereiken van de harde, rationele resultaten om vervolgens weer over te gaan tot de orde van de dag, is dan ook een belangrijke valkuil in business recovery trajecten. Te vroeg juichen zal onherroepelijk en snel leiden tot het oude en vertrouwde gedrag.

Naarmate emotioneel en sociaal herstel een meer vooraanstaande rol spelen in het herstel, heeft een business recovery traject behoefte aan andere leiders dan die met de gebruikelijke harde hand en strakke lijn. Leiderschap – en managementcompetenties alsmede de toe te passen veranderstrategieën dienen voor een succesvol verloop en een blijvend resultaat aan te sluiten bij de op te lossen knelpunten.

Outsourcen en off shoring wordt in veel crisissituaties gezien als een belangrijk en vooral bedrijfskundig middel om uit de crisis te geraken. Het kiezen van de juiste partners en het goed organiseren c.q. managen van deze uitbesteding is een voorwaarde om de begrote voordelen ook daadwerkelijk te realiseren, anders wordt de crisis alleen maar groter. Bovendien kan pas tot uitbesteding worden overgegaan, wanneer de interne processen en uit te besteden activiteiten in voldoende mate onder controle zijn. Ketenmanagement, ketencoördinatie en de professie van ketenregisseur is voor ondernemingen een noodzakelijke nieuwe strategische bedrijfsfunctie in geval van massaal uitbesteden.

In “Business Recovery Management” is de aandacht voor bedrijfskundige( ontwerpen en inrichten van processen met als doel een hoger procesresultaat), organisatiekundige( inrichting en ontwerp van de organisatie ) en veranderkundige( interactie tussen mensen en ontwikkeling van het individu) gelijkelijk verdeeld.

Zo’n 40% van het boek gaat over de inhoud van mogelijke oplossingen en 60% van de tekst wordt besteed aan het proces van veranderen.


 

Inhoudsopgave van het boek Business Recovery Management

 

Hoofdstuk 1: Inleiding.                                                                   

  • Wat is de aanleiding van een neerwaartse lijn?

  • Wanneer is er sprake van een recovery situatie?

  • Waarom een boekje over recovery management?

  • Voor wie is het bedoeld?

  • Wat is het doel van het boek?

  • Wat vindt U niet in dit boek?

  • Wat is de inhoud, lijn en opbouw van het boek?

Hoofdstuk 2: De tien management oorzaken, waardoor een  onderneming in zwaar weer is terecht gekomen.

Deel 1: Change Management

Hoofdstuk 3: Recovery management: Change management    

 

3.0: Inleiding.                                                                                                          

  • 3.1:      Algemene beginselen, theorieën en modellen op het gebied van organisatiekunde en veranderkunde.

  • 3.2:      Een korte uiteenzetting van het procesmodel van recovery management.

v      Twee fasen: Intensive care en Strategie/planfase.

v      Intensive care:

·Ontwikkelen van vertrouwensrelatie met externe zakelijk partijen.

·Vernieuwde en verbeterde interne bedrijfsvoering.

v       Strategie en plannen.

3.3: Enkele Bedrijfscases

° 3.3.1: Het vertrouwen herstellen tussen een logistieke dienstverlener en een strategische, grote klant.

o3.3.2: De divisie van een groot concern.

o3.3.3: Public Transport Organisatie.                                      

3.4 :Samenvatting change management tijdens recovery trajecten.          

 

Deel 2: Opportunity Management

Hoofdstuk 4 : Recovery management: Opportunity Management.                                

4.1: Inleiding.

4.2: Methoden en Modellen om opportunities te lokaliseren.      

o        Benchmarking op een realistische manier.                                                         

o        Activity Based Costing hanteren in de praktijk.                                                               

o        Klanten tevredenheidonderzoek legt het belang en de zwaartepunten bloot.   

·         4.3: Process management.                                                                                                                  

o        Total Order Management.

o        Value Added Partnership.                                                                  

·         4.4: Supply Chain Management.  

o        Make or Buy: ook een strategische afweging.

o        Continuous Replenishment en Quick Response Logistics verhoogt de liquiditeit en beheersbaarheid van processen.

o        Co-Makership: een praktisch besturingsconcept in voedingsketen.                    

·         Hoofdstuk 5: Afronding en evaluatie.                                                                

Literatuurlijst:                                                                                                    

Over de Auteur:                                                                                                   

Bijlage: Business Model “Intensive Care”.                                   


 
Wilt U het boek bestellen?

Dat kan! U kunt het bestellen via info@logimotion.nl Het werk “Business Recovery Management” omvat 181 pagina’s en is uitgevoerd met een flexibele omslag en hoog kwalitatief glanzend papier. De prijs is 24.95 Euro exclusief B.T.W. en verzendkosten.

Levering binnen 5 werkdagen na bestelling. 


Ontdekkingsreis naar Innovetië

Subtitel: “ Leiderschap in een transformatie naar een vernieuwende organisatie in een dynamische omgeving.

 

Wat wordt onder een organisatietransformatie verstaan?

De organisatietransformatie staat voor een fundamentele en geplande verandering en vernieuwing van het functioneren van de totale organisatie in al haar facetten, zoals competenties, gedrag, inrichting en communiceren. 

Ondernemingstrategieën kennen vaak een veelheid en grote verscheidenheid aan strategische doelen en plannen. Niet zelden is zo’n ondernemingsstrategie veel ambitieuzer dan wat de onderneming in de voorafgaande jaren gewend is te realiseren. Ook kan het zijn dat de strategie ambities bevat, zoals bijvoorbeeld het innoveren van producten en technologieën, het penetreren in nieuwe markten of het overnemen van bedrijven, die voor de onderneming en de organisatie compleet nieuw en dus onbekend terrein zijn.

Met uw uitdagende ondernemingsstrategie als uitgangspunt, biedt “Ontdekkingsreis naar innovatie” handvatten om de organisatievernieuwing, die nodig is om de strategie tot werkelijkheid te maken, transparant en concreet te maken. Bovendien wordt de vraag beantwoord, op welke wijze deze voorwaardelijke organisatietransformatie daadwerkelijk kan worden gerealiseerd.

Het boek is geschreven vanuit de ervaring, dat veel ondernemingstrategieën een overwegend hard, concreet en cijfermatig karakter hebben, waarbij de noodzakelijke softe veranderingen van mens en organisatie in al haar facetten zijn onderbelicht of worden ondergesneeuwd.

De organisatietransformatie wordt beschouwd als de “meta innovatie”,  die de voorwaarde vormt om de harde strategische vernieuwingen van bedrijven en non profit organisaties vorm en inhoud te kunnen geven.

 

Voor wie is het boek bestemd?

Allereerst is het geschikt voor belanghebbenden en leiders van organisaties met ambitieuze en vernieuwende ondernemingstrategieën. Maar ook deelnemers in ondernemingsraden of andere instituten, die een achterban binnen organisaties vertegenwoordigen, kunnen er hun voordeel mee doen bij het beoordelen van strategieën of het leveren van actieve bijdragen daartoe.

Ook is het toepasbaar in de praktijk van dienstverleners, zoals accountants of consultants.

Onderwijs -  en overheidsinstellingen kunnen het werk inzetten voor het overdragen van kennis of het beoordelen op haalbaarheid van gesubsidieerde innovatietrajecten.  

De kern van het boek?

Innoveren, in essentie het scheppen van iets nieuws, is een geheel andere wereld dan exploiteren, waarbij meer wordt gehaald uit bestaande en bekende capaciteiten en (infra -) structuren.

Innovatieprocessen kenmerken zich door een ander procesverloop, hebben andere menselijke kwaliteiten nodig, worden op een andere manier geleid, en zijn dus ook gediend bij andere leiders dan exploitatieprocessen.

Wordt een strategisch doel gekenmerkt door samenwerking en/of intergratie met andere entiteiten, bijvoorbeeld in geval van outsourcing, nieuwe markten betreden, fuseren, overnemen van bedrijven of integreren van werkmaatschappijen, dan zijn ook de culturele verschillen en vooral de culturele verzoening belangrijke aandachtspunten voor het bereiken van succes.

Accelererende ondernemingen met meer dynamische en veelzijdige strategische ambities hebben een aanpassing, uitbreiding en soms vervanging nodig van hun intellectuele, morele en sociale overtuigingen. Zij hebben baat bij leren op hoog niveau in alle organisatorische geledingen.

In “Ontdekkingsreis naar Innovetië” ligt het zwaartepunt op met name het functioneren van mens en organisatie in relatie tot een breed palet aan strategische doelen. Verschillende strategische doelensegmenten met elk een eigen karakter, noodzaken tot andere persoonlijke kernkwaliteiten van deelnemers c.q. leiders en tot verschillende manieren van interacteren en communiceren.

Bovendien blijkt, dat de typische kenmerken van bedrijfsculturen sterke positieve en negatieve invloed kunnen hebben op de te realiseren strategische veranderingen.

Gedurende het gehele boek wordt deze zachte materie hard en concreet gemaakt door het gebruik van 80 modellen en middels de kwantitatieve resultaten van zo’n 50 onderzoeken.  

Korte Managementsamenvatting:

Om te overleven dienen ondernemingen niet alleen iedere dag weer voldoende geld te  genereren, maar zullen zij ook nieuwe waarde moeten creëren. Dit scheppen van nieuwe waarde, nodig om ook in de toekomst weer voldoende geldstromen te kunnen genereren, wordt steeds belangrijker in een wereld van toenemende concurrentie, globalisering en kortere levenscycli van producten en diensten.

Innoveren en exploiteren hebben echter al snel de neiging om op gespannen voet met elkaar te staan, omdat het verschillende leef - en denkwerelden zijn.

Innovatieprocessen duren lang, hebben veelal een wispelturig verloop en worden van binnen uit de mens gevoed. Creatieve mensen worden normaliter op een andere manier gedreven om in beweging te komen, hebben andere leerbehoeften en dienen dan ook op andere wijze te worden geleid en gericht. Communicatie en interactie hebben een ander en belangrijk effect op het gedrag van innovators en vernieuwers dan op het functioneren van operationele medewerkers en teams.

Ondernemingen met zowel innovatieve strategische ambities alsook strategische doelen op het gebieden van exploitatie en opportunistisch verbeteren, staan dan ook voor een lastige managementopgave. Zij dienen de verschillende leefwerelden en mensen met elkaar te verbinden door het scheppen van een kansrijke culturele onderstroom( respect, tolerantie en onderlinge waardering), door intensief communiceren en door voldoende gezamenlijk leermogelijkheden te creëren.

Bovendien zullen de voor het bereiken van alle verschillende strategische doelensegmenten noodzakelijke karakters, kwaliteiten en vaardigheden binnen directies van deze veelzijdige ondernemingen aanwezig moeten zijn en dient hun invloed evenwichtig verdeeld te zijn. Deze noodzakelijke symbiose en coöperatieve geest binnen directies kan worden bereikt, indien directieleden in staat zijn hun eigen voorkeuren te verrijken met aanvullende overtuigingen of deze op zijn mist te accepteren. Veranderingen zijn bijvoorbeeld niet altijd op harde targets te sturen. Mensen werken niet slechts voor geld. Communiceren heeft zeker nut, ook als het niet direct voor het functioneren van mensen van belang is. Productief doen hoeft niet beter en effectiever te zijn dan creatief denken. En directies weten niet altijd alles, maar ook zij dienen continue en op hoog niveau te leren, hoewel shareholders misschien een andere verwachting hebben. 

Deze en andere gebruikelijke paradigma’s van leiders van organisaties kunnen een strategische ambitie en vernieuwing ernstig in de weg staan. Een strategische vernieuwing noodzaakt dan ook vaak in eerste instantie tot een mentale vernieuwing binnen directies en een uitbreiding van de competenties.

De voor het realiseren van een breed scala van strategische doelen noodzakelijke organisatietransformatie is zelden in de ondernemingsstrategie opgenomen, terwijl het eigenlijk de meta innovatie betreft, die een voorwaarde is om alle aanwezige talenten daadwerkelijk te mobiliseren voor het bereiken van de strategische doelen. Dit is opvallend, omdat zo’n 40-50 organisatieparameters kunnen worden benoemd, die van invloed zijn op het daadwerkelijk realiseren van zo’n ondernemingsstrategie. Dit niet goed nadenken over de gevolgen van de strategische ambities voor menselijke competenties en het functioneren van de totale organisatie, is dan ook een belangrijke reden dat van veel ondernemingstrategieën niet bijster veel terecht komt. 

Een bijzonder en vaak vergeten aspect van de organisatietransformatie vormt de organisatiecultuur. De bedrijfscultuur wordt veelal gevoed vanuit collectieve overtuigingen en maakt wat goed of fout gedrag is en wat belangrijk en niet belangrijk wordt gevonden. Uitgaande van de gangbare kenmerken van typische bedrijfsculturen kan worden geconcludeerd, dat sommige scores op de cultuurdimensies van nature productief zijn aan of juist conflicterend zijn met bepaalde strategische doelen. Alleen al voor deze, voor het realiseren van de strategische ambities, noodzakelijke culturele ommekeer, aanvulling en verzoening zou al één directielid volledig vrijgemaakt moeten worden.

Het culturele aspect neemt naar verwachting nog in belang toe, indien het strategische doel een samenwerking met andere ondernemingen betreft, bijvoorbeeld in de vorm van strategisch partnership, fusies, integreren e.t.c.. Naarmate de betreffende organisaties meer en grotere culturele verschillen vertonen, zal het een grotere opgave zijn, en worden meer en professionelere inspanningen gevraagd om de ketenprocessen soepel en effectief te laten verlopen.

Naarmate een onderneming een veelzijdiger en meer dynamische strategie kent, zal ook de  veelzijdigheid en dynamiek van de organisatie hierop dienen aan te sluiten, anders is het al snel zoals met oude wijn in nieuwe zakken.

“Ontdekkingsreis naar Innovetië” bevat een organisatie transformatiemodel en een self assessmentlijst, waarmee, door projectie van de strategische ambities op het actuele functioneren van de organisatie, de vorm, de richting en de accenten van de organisatietransformatie op 40 parameters kan worden geconcretiseerd.  

Ondernemingen met sterke innovatieve en groeiambities zijn gebaad bij leiders, die de ontdekkingsreiziger en de expeditieleider in zich verenigen. Gidsen zijn er al genoeg.   

Inhoudsopgave Ontdekkingsreis naar Innovetië :

1: Doelstelling en opbouw van dit boek.

2: Waarde en waardeontwikkeling: een uiteenzetting van basisbegrippen en  basisgedachten.

2.1: De basisbegrippen en denkmodellen.

2.2: Symbiose, tolerantie, en verbondenheid van verschillende bedrijfsonderdelen.

2.3: Medewerkerwaarde:

2.4: Maatschappelijke waardeontwikkeling: in harmonie komen en blijven met de maatschappelijke context waar de onderneming

       deel van uitmaakt.

2.5: Conclusie en samenvatting.

3: Bewegingsleer van Ondernemingen: analogieën met andere fenomenen.

3.1: De bewegingsleer van ondernemingen: analogie aan het menselijk lichaam.

3.2: Het groei - en ontwikkelscenario voor overlevende ondernemingen : analogie met de topsport.

3.3: Passie, gedrevenheid, vertrouwen en doorzettingsvermogen bij de organisatietransformatie: analogie aan de balletdanser.

3.4: Samenvatting en conclusies.

4: Ideaaltypische organisatiestructuren en inrichtingen in een dynamische omgeving: De organisatie van de toekomst.

4.1: Innovatieve Organisatie.

4.2: De grenzenloze organisatie.

4.3: De overlevende onderneming.

4.4: De levende organisatie van de toekomst.

4.5: De waardecreërende organisatie.

4.6: De organisatie van de toekomst.

4.7: Conclusies en samenvattingen.

5: Innoveren en vernieuwen: Kansen en risico’s, drempels en mogelijkheden .

5.1. De verschillende gradaties van added value dynamiek.

5.2: Waar liggen kansen en opportunities om de added value te vergroten? Het creëren van nieuwe ideeën?

5.3: Succes – en faalfactoren bij de verschillende dimensie van added value ontwikkeling.

5.4: Conclusies en samenvatting.

6: Ontdekken, Leren, kennis ontwikkelen en overtuigingen aanpassen. Noodzakelijke voorwaarden voor succesvol innovatie, adaptie en vernieuwing.

6.1: Persoonlijkheidsniveaus en persoonlijk functioneren.

6.2: Leren: op meerdere niveaus en met verschillende intensiteit.

6.3: Kennis ontwikkelen en kennis managen.

6.4: Innoveren en vernieuwen: ontdekken en leren in het kader van vernieuwen en innoveren: Een denkmodel.

6.5: Samenvatting en conclusies.

7: Vruchtbare en contraproductieve klimaatsfactoren als basis voor succesvol Innoveren en Vernieuwen.

7.1: Veranderkrachten, weerstand, communicatie en obstakels wegnemen.

7.2: Organisatieklimaat en context : Vier strategische voorwaarden voor added value besturing als basis voor succesvol ondernemen.

7.3: Veranderkundige en organisatorische factoren voor het doelmatig en succesvol omzetten van een idee in werkelijke added value vooruitgang en vernieuwing.

7.4: Samenvatting en conclusies.

8: Creërende en lerende teams:

8.1: Het Teamresultaat.

8.2: Creërende en lerende teaminterventies.

8.3: (Contra) productieve teamleden tijdens in creatieve processen.

8.4: Samenvatting en conclusies.

9: Overlevende ondernemingen : Evenwicht vinden en mentale modelomkering.

9.1: Evenwicht tussen verbonden zijn en afstand nemen. 

9.2: Mentale modelomkering: Afstand nemen van traditionele, risicomijdende paradigma’s en nieuwe denkmodellen ontwikkelen en absorberen vanuit de omgekeerde gedachte.

9.3: Conclusies en samenvattingen.

10: Succesvol leiderschap aan innovatieve en adaptieve ondernemingen in een turbulente omgeving.

10.1: De houding , attitude en gedrag van de directie.

10.2: Is het zo mooi in het beloofde land: hoe zwaar is de reis ernaar toe?

10.3: Communiceren en de rolverdeling tussen van leiders en participanten.

10.4: Interventies en rollen van de veranderaar.

10.5: Het resultaatverloop van creatieve processen en het effect van interventiestrategieën daarop.

10.6.: Conclusies en samenvattingen.

11: Transformatiemodellen.

11.1: Veranderparadigma van de Caluwé en Vermaak.

11.2: Organisatietransformatie volgens Gouillart en Kelly.

11.3: De Grenzenloze Organisatie van Ashkenas, Ulrich, Jick en Kerr.

11.4.: Het transformatiemodel van Lutskes & Bijlhouwer.

11.4.1: De reële en transparante beschrijving van de actuele situatie.

11.4.2: De transformatiemultiplier.

11.4.3: Strategische doelensegmenten en hun onderlinge samenhang.

11.4.4: Het menselijk fundament.

11.4.5: Toepassing van het transformatiemodel van Lutskes en Bijlhouwer voor ketenvraagstukken.

11.4.6: Evaluatie van het Transformatiemodel van Lutskes en Bijlhouwer.

11.5: Samenvatting en conclusies.

12: De invloed van de culturele context op het leiden van strategische ontwikkelingen en organisatietransformaties.

12.1. Landenculturen volgens het model van Trompenaars.

12.2: Relatie tussen het 4 culturenmodel van Handy/Harrison en de 7 culturele dimensies volgens Trompenaars.

12.3: Projectie van de culturele context op added value ontwikkeling en organisatietransformatie. 

12.4: Regionale cultuurverschillen in relatie tot het economische succes.

12.5: Samenvatting en conclusie.

13: Conclusies en aanbevelingen. 

Bijlage A: Literatuurlijst.

Bijlage B: Overzicht van figuren, schema’s en tabellen.

Bijlage C: Vragenlijst voor self assessment.

 


Wilt U “Ontdekkingstocht naar Innovetië" bestellen?

Dat kan uitsluitend via deze site middel info@logimotion.nl

Het werk beslaat zo’n 340 pagina’s, is rijkelijk gevuld met grafische modellen en uitgevoerd met een harde omslag. 

Prijs 35 Euro

Dit is exclusief B.T.W. en excl. verzendkosten.

Levering binnen 5 werkdagen na bestelling. 

 

 Best viewed 1024x768   -  Copyright © 2005 Hestermanmedia All Rights Reserved.