Ir D.E. Lutskes

Start Missie Aanpak Visie Diensten Actueel Netwerk Boeken

Artikelen Logimotion.

Artikel 21 november: “Missie en Strategische ambities waarmaken met goede mensen”.  

Human Resource Management laat zich in praktijk meer richten door gewoonten en gebruikelijke overtuigingen, dan dat zij doelbewust en systematisch is afgeleid van wat de onderneming wil bereiken en wie de onderneming wil zijn. 

Indien een onderneming een missie heeft gedefinieerd, dan kan zij daaruit een aantal basiswaarden, ook wel de culturele onderstroom genoemd, destilleren, waaraan alle medewerkers en leveranciers moeten voldoen. Of zij hieraan voldoen, blijkt uit het feitelijke gedrag. Mensen die worden aangenomen, hebben deze basiswaarden in hun dieper gelegen overtuigingen en karakter verankerd. Mensen en leveranciers, die zich herhaaldelijk niet aan de basiswaarden houden, dienen het bedrijf te verlaten. Ook klanten met sterk afwijkend gedrag worden onder druk gezet en indien nodig gesaneerd.

Het gedrag van mensen conform de culturele onderstroom - programmering draagt in belangrijke mate bij tot de kracht van de missie, maar bovendien versterkt het de samenhang en cohesie van het bedrijf. De culturele onderstroom zorgt tevens voor het overbruggen van menselijke/functionele verschillen.

De strategische ambitie is grofweg onder te verdelen in een tweetal groepen, namelijk de exploitatieplannen en de innovatieplannen.

Exploitatieplannen hebben betrekking op het optimaliseren, aanpassen en uitnutten van bestaande capaciteiten en infrastructuren. Naarmate de omgeving van een onderneming complexer en dynamischer wordt, zullen werkprocessen belangrijker worden dan functies, en zullen processen sneller dienen te worden ontwikkeld. Mensen, die vanuit hun nieuwsgierigheid/leerbereidheid een open verbinding hebben met de buitenwereld van de onderneming en die wezenlijke bijdragen leveren aan het beter functioneren van bedrijfsprocessen, worden voor de onderneming belangrijker in vergelijking tot mensen, die uitsluitend een goede functieprestatie laten zien. De voor procesfuncties relevante elementen vinden ook hun weerslag in het aannamebeleid. Deze meerwaarde komt daarnaast  tot uitdrukking in een hogere functiewaardering, de beloningssystematiek en het promotiebeleid.

Bovendien wordt door het bedrijf en haar leiders een context geschapen, waarin procesgerichte en vooruitstrevende mensen de werkruimte en sociale waardering krijgen om te excelleren. Leiders van deze mensen en de strategisch belangrijke exploitatieprocessen geven op passende manier leiding en zijn ook betrokken en gepassioneerd bij de procesontwikkeling.

Bij innovatieplannen gaat het er niet om, hoe vernieuwend een plan is voor de totale wereld, maar veel meer is de mate van vernieuwing voor het bedrijf zelf een indicatie voor de innovatiegraad. Een bedrijf, dat voor het eerst een fusie doorvoert, activiteiten uitbesteedt of een ketensamenwerking aangaat, is ook aan het innoveren. Hetzelfde geldt voor het penetreren in nieuwe markten met bestaande producten en diensten. Belangrijk voor succesvol innoveren is een leerbereidheid c.q. leervermogen van hoog niveau en inlevingsvermogen. Echte innovatie in een bedrijf vraagt allereerst om het uitbreiden, vervangen of aanpassen van de businessmodellen, overtuigingen en concepten. Goede mensen hebben in deze dus de bereidheid/openheid om fundamentele en vertrouwelijke kaders over boort te gooien, zijn in staat zich als niet expert te bestempelen en hebben het vermogen om concept/modelmatig te denken. Bovendien zijn zij in staat impliciete, niet zichtbare/tastbare menselijke en culturele informatie door inleving om te zetten in concrete beelden en concepten. Zij kunnen de onderwaterwereld naar boven halen. Creatieve denkers met talent worden aangetrokken. Mensen, die belangrijke bijdragen leveren aan strategische innovatieplannen worden zwaarder gewaardeerd en beloond. Leiders scheppen een context, waarin goede innovatieve mensen ook daadwerkelijk tot succesvolle innovatie kunnen komen. Zij hanteren inspirerende en richtende leiderschapsstijlen en zijn nauw verbonden met de innovatieprocessen. Van fouten wordt geleerd en mensen worden niet direct afgerekend.

 

Ondernemingen met een sterke  en dynamische bedrijfscultuur zijn gemiddeld genomen succesvoller dan niet cohesieve bedrijven. Hun succes wordt in belangrijke mate verklaard, doordat zij in relatie tot missie en strategie goede medewerkers en leiders herbergen met bijpassend moreel, karakter en talent. Deze goede mensen krijgen vervolgens de mogelijkheid en waardering om conform hun moreel en talent te excelleren. HRM is in die zin een strategisch faciliterende bedrijfsfunctie, maar is dat in veel bedrijven allerminst. Ook directie en andere leiders maken deel uit van het HRM beleid. 

Tot volgende week, Dick Lutskes.   


Artikel d.d. 14 november: Innoveren noodzaakt tot organisatietransformatie.

 Mijn interesse werd afgelopen donderdag 10 november gewekt door een artikel in het financiële dagblad van journalist Ed Groot genaamd ”De meeste bedrijven zitten in de ontkenningsfase”. Daarin concludeert Henk Alberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Eramus Universiteit, dat innovatiesucces slechts voor 25% wordt bepaald door R&D budgetten en voor 75% door slim managen en innovatief organiseren. Innoveren noodzaakt tot sociaal en organisatorisch  innoveren. De resultaten zijn gebaseerd op onderzoek bij 9000 bedrijven en instellingen in Nederland. De conclusies sluiten aan bij een eerder artikel “ goede innovatie leunt niet op geld” van Franka Rolvink dat op 11 oktober verscheen in het Financieele dagblad. Daarin wordt uiteengezet, dat de kwaliteit van het innovatieproces veel belangrijker is dan het budget. Ter illustratie worden enkele concerns met elkaar vergeleken. Deze uitkomsten komen uit een onderzoek van Booz Allen Hamilton.

 Wat omvat zo’n sociale innovatie concreet voor een bedrijf?

·      Veel bedrijven gaan prat op hun zogenaamde “hands on” mentaliteit. Daarmee geven zij uiting aan hun collectieve voorkeur voor een ideaaltypische cultuur, die door Dean & Kennedy wordt gekarakteriseerd als de “hard work/hard play” cultuur, waarbij weinig risico wordt genomen en waarbij snelle feedback wordt verkregen over de resultaten. Innoveren daarentegen past veel meer bij het door hen getypeerde andere uiterste, namelijk de “bet-your company” cultuur, waarbij risicovolle besluiten worden genomen, waarvan het effect pas jaren later zichtbaar wordt.

·      Innoveren staat voor een hoog niveau van leren. Bij innoveren worden meestal eerst nieuwe denk – en businessmodellen ontwikkeld, van waaruit vervolgens praktische oplossingen en concepten worden gegenereerd. Nieuw voor veel organisaties is dan ook, dat denken ver voorloopt en voeding geeft aan het concrete handelen en doen. Bij exploiteren, waarbij meer resultaat uit bestaande capaciteiten wordt gehaald, komen de verbeteroplossingen tot stand vanuit de bestaande en bekende denkmodellen. Denken en doen gaan gelijk op.

·      Innovators worden geboren en kunnen niet of nauwelijks worden gemaakt. Innoveren is een dieper gelegen persoonlijke kernkwaliteit, waarbij talent en conceptueel denkvermogen de basis vormen. Ondernemingen, die gewend zijn nieuwe mensen te werven op basis van ervaring en kennis, dienen voor innovatievraagstukken dus andere selectiecriteria bij de werving te hanteren.

·      Socialiseren, het met elkaar delen en integreren van veelal niet fysiek zichtbare denkmodellen, en conceptualiseren, dat is omvormen van het onzichtbare impliciete in expliciet/tastbare concepten, zij twee cruciale elementen voor succesvol innoveren. Nonaka & Takeuchi concluderen, dat westerse managers en bedrijven moeite hebben met innoveren, vanwege hun voorkeur voor expliciete feitelijke data uit computers en op lijsten. Mensen en processen laten zich in geval van innoveren echter vooral richten en niet sturen. Inspireren, uitdagen en inleven zijn effectiever om tot succesvolle innovatie-ideeën te komen dan druk uitoefenen, voortgang registeren en resultaten monitoren. Bovendien is het van belang, dat functionele barričres, die zich binnen organisaties manifesteren, worden doorbroken en permeabel worden gemaakt. Een culturele onderstroom van respect, acceptatie, tolerantie en waardering voor persoonlijke en functionele verschillen zorgen voor vruchtbare interactie en samenwerking over functies heen.  

Ondernemingstrategieën omvatten veelal een overdaad aan harde, feitelijke doelen en resultaten, maar de zachte ontwikkelkant( cultuur, leiderschap, organisatie-inrichting, aannamebeleid) van het bedrijf ontbreekt of is slechts summier aanwezig. Naarmate de ( inter -) menselijke dynamiek van groter belang is voor het welslagen en realiseren van de strategische doelen, zou deze zogenaamde organisatie-innovatie en organisatietransformatie juist een vooraanstaande rol moeten spelen binnen de ondernemingsstrategie. De noodzakelijke organisatietransformatie is namelijk de meta-innovatie, die voor dient te lopen op de harde strategische veranderingen.

Het vergeten gebied daarbij is de mentale ontwikkeling van de leiders zelf. Zij dienen als eerste hun persoonlijke overtuigingen, affiniteit, acceptatie en waardering uit te breiden danwel te vervangen op de strategische onderdelen, die verder af liggen van hun persoonlijke voorkeuren en kwaliteiten.

Veel meer over dit onderwerp is te vinden in ons boek “ Ontdekkingsreis naar Innovetië”, waarvan U de managementsamenvatting op deze site kunt nalezen en dat U tevens kunt bestellen. en energieke werkweek toegewenst, Dick Lutskes.    

Binnen dit onderdeel van onze site vindt U wekelijks een door ons geschreven artikel over bijvoorbeeld leiderschap, veranderingsprocessen en waardecreatie in ruime zin. Het artikel vormt soms een reactie van ons op een actuele publicatie of een weergave van onze praktijkervaring, al dan niet in combinatie met desk research, in het kader van een op dat moment actueel onderwerp.


Artikel: 7 november 2005: Succesvol veranderen met geloofwaardige leiders.

Organisaties hebben in praktijk veel moeite met het doorvoeren van voorgenomen verandering, zo blijkt uit vele internationale onderzoeken. Oplossingen om de effectiviteit te vergroten worden vaak gezocht in de richting van verandermethoden, veranderstrategieën, communicatieprotocollen en voortgangsrapportages. Beginnen bij het inzetten van geloofwaardige leiders kan echter al tot grote vooruitgang leiden. Vaak wordt vergeten, dat deze leiders ook onderdeel kunnen zijn van de verandering.

Geloofwaardige leiders hebben voor aanvang van de verandering een geloofwaardig imago, communiceren bij de start geloofwaardig over de verandering, handelen tijdens de verandering op een geloofwaardige manier en geven soms ook na de verandering invulling aan een geloofwaardige opvolging.

Leiders hebben binnen een organisatie naar alle waarschijnlijkheid een geloofwaardig imago, indien zij eerdere veranderingen conform plan hebben gerealiseerd, indien zij daarbij geloofwaardige argumenten hebben gehanteerd en wanneer zij zich in het verleden loyaal naar de totale organisatie hebben opgesteld. Geloofwaardige leiders bezitten grote veranderkracht, terwijl ongeloofwaardige leiders zelden veranderingen weten door te voeren. Leiders die daar tussenin zweven zullen een grote inspanning moeten leveren om dit neutrale imago een positieve wending te geven. De vraag is, of de onderneming/organisatie die tijd heeft en die tijd wil nemen.

Geloofwaardige communicatie bestaat uit een inhoudelijke en een emotioneel/sociale kant. Inhoudelijk moet er sprake zijn van geloofwaardige en voor de betrokkenen duidelijke argumenten. Overigens blijkt uit onderzoek, dat veranderingen succesvoller zijn, indien er voordelen aan zitten voor zowel aandeelhouders, klanten alsook medewerkers. De emotionele kant van geloofwaardige communicatie omvat de persoonlijke emotionele lading die leiders aan hun boodschap geven. Mensen laten zich eerder en beter mobiliseren en leiden door leiders met eigen wilskracht, toewijding en echte puurheid. Zij volgen en zetten zich vooral in voor leiders die het echt menen.

Geloofwaardig handelen tijdens de verandering wordt versterkt door het nakomen van toezeggingen door leiders, het maken van de juiste keuzes in dilemma situaties en het boeken c.q. communiceren van concrete tussensuccessen. Mensen meten het werkelijk belang van veranderingen af aan de keuzes van leiders in dilemmasituaties, waarbij zich een tekort aan capaciteit en geld voordoet, en waarbij moet worden gekozen tussen oud en nieuw of tussen de verandering en de dagelijkse praktijk. Verkeerde keuzes maken in situaties, waarin zich een dilemma voordoet zal de veranderkracht van een leider direct afzwakken. Echt boos worden op mensen, die bij voortduring de verandering frustreren en tijdig passende maatregelen nemen, wekt ook vertrouwen bij de mensen die wel mee willen en kunnen in het veranderingsproces.

Tenslotte wordt soms aan een geloofwaardige opvolging na het doorvoeren van de verandering geen gevolg gegeven. Reorganisaties en andere bezuinigingsmaatregelen worden niet zelden door directies beargumenteerd met de boodschap, dat daardoor een extra geldstroom zal worden gerealiseerd, waardoor vervolgens weer in nieuwe waardeontwikkeling kan worden geďnvesteerd. En dat alles om het voortbestaan van de onderneming veilig te stellen. Vervolgens zien mensen weinig tot niets van die toegezegde investeringen en ontbreekt ook een strategische visie over deze nieuwe waardecreatie, laat staan dat die naar de mensen wordt gecommuniceerd. Het gevolg is, dat leiders in sterke mate ongeloofwaardig worden, hetgeen hen en de organisatie/onderneming ernstig zal hinderen bij het doorvoeren van toekomstige veranderingen.

 Veranderen kan binnen veel ondernemingen al snel een stuk effectiever door aan de basis goede leiders te werven en in te zetten, die de goede dingen op een geloofwaardige manier doen.

Een energieke werkweek toegewenst, D.E.Lutskes.        

 

U wordt in deze van harte uitgenodigd op onze teksten en conclusies te reageren middels

info@logimotion.nl.


Voor een vrijblijvende offerte en deskundig advies kunt U contact opnemen met ons bedrijf.

Logimotion

Telefoon:

+31(0)653579766

+43 6505468187

E-mail info@logimotion.nl

 Best viewed 1024x768   -  Copyright © 2005 Hestermanmedia All Rights Reserved.